李希貴，北(běi)京第一(yī)實驗學校校長、中國教育學會副會長、教育部基礎教育教學指導委員會副主任，原北(běi)京十一(yī)學校校長2021年(nián)5月(yuè)23日下(xià)午在北(běi)京師範大學，李希貴校長爲“未來教育家成長計劃“首批學員所做的《艱難的道路(lù)上(shàng)不會擁擠》報告裏，主張大家要“做難而正确的事(shì)”，轉變自(zì)己的思維方式，爲“未來的自(zì)己畫像”。李校長結合自(zì)己的親身經曆和十一(yī)學校的經典案例，從“以成長定義成功，不斷否定并超越自(zì)我”“系統性結構化解決問題”“在兩難中尋找第三方案”“在不确定的世界裏給自(zì)己一(yī)個笃定的價值觀”四個方面，給有志(zhì)于成爲教育家的校長們提出了創新思維、系統思維、非線性思維和生(shēng)态思維等四種思維方式的轉換、轉變與轉化。有一(yī)頂桂冠叫“成功”，但沒有人能(néng)天生(shēng)戴有這頂桂冠。最難的是打敗“成功”的自(zì)己，進入一(yī)個全新的境界！從“自(zì)我實現”走向“自(zì)我超越”，靠什麽？靠的是“反思”。通(tōng)過不斷的自(zì)我否定，而把成功的自(zì)我推倒再來。“如果下(xià)次再來”：我們哪些可以保留？哪些地方可以改進？“我和制高(gāo)點的異同”：我們和制高(gāo)點有哪些地方有交叉點？“我們學不了”：真的學不了？爲什麽學不了？要從他們起點的路(lù)徑開始學習，而不是簡單地在他的高(gāo)峰向他學習。“那些我不同意的觀點和做法裏有沒有值得借鑒的部分”：不能(néng)簡單否定，其存在有其存在的價值和理由。10年(nián)前的個人簡介和現在個人簡介一(yī)樣嗎？改寫個人簡介，來看(kàn)個人的進步，還可以看(kàn)你的關注點有何不同。删除部分與理由、保留部分與理由、增加部分與理由。圍繞自(zì)己置于中心的核心能(néng)力，思考四部分：親密關系、教學與研、職業理想、人生(shēng)體驗“這個領導非常低(dī)調”，這是一(yī)個對做人的很高(gāo)表揚。然而，謙遜并不等于領導力，要把謙遜轉化爲領導力。謙遜，是一(yī)種态度，要轉化爲能(néng)力，需要一(yī)定工(gōng)具。3.從你不認可的人和事(shì)情中找到(dào)可以借鑒之處。5.對任何一(yī)次成功都找到(dào)可以改進的地方。6.用各種方式讓下(xià)屬清楚地知道你有許多(duō)方面不如他們。*建立“個人董事(shì)會”：企業管理者、知心朋友(yǒu)、業内高(gāo)人、跨界專家、老少忘年(nián)交、非領導上(shàng)司、新興産業從業者“業内高(gāo)人”，見不到(dào)“本尊”，但可以讀其著作。我們很容易受自(zì)己所從事(shì)行業的局限，不容易創新，要在其他行業的專家中尋找創新靈感和創新領域，所以要有“跨界專家”。第一(yī)類，投資經理，他們對社會的發展趨勢把握好，善于“講故事(shì)”“講道理”。第二類，媒體記者，全面系統地把握别人的思想與邏輯。“忘年(nián)交”：1、年(nián)長忘年(nián)交，可以給你過去的經驗，給你撥雲見日，指點迷津。今年(nián)的大事(shì)，就(jiù)是明年(nián)的故事(shì)。以前一(yī)位老教育工(gōng)作者的口頭禅“我就(jiù)不信這事(shì)沒辦法”，給我很大啓發。有一(yī)位銀行的老朋友(yǒu)，他有一(yī)個特點：看(kàn)人總看(kàn)有點。2、年(nián)輕忘年(nián)交，可以讓你思想不僵化，不得老年(nián)癡呆症。*把握全局不僅僅是讓你顧全大局，更是顧全自(zì)我顧全大局，并不僅僅意味著(zhe)犧牲自(zì)我，而更是顧全自(zì)我。“建設教育強國”是“中華民(mín)族偉大複興的基礎工(gōng)程”。我們靠什麽去支撐現代化？從教育生(shēng)态來看(kàn)，抓什麽就(jiù)成什麽樣了嗎？“種瓜未必得瓜”。在成就(jiù)大局中成就(jiù)自(zì)我。錯誤思維：大量加課時；作業訓練過濫；教師培訓，備課統一(yī)模式，課堂模式跨學科；名校集團化等，都容易在“過”例如，你希望營造良好的校園生(shēng)态，就(jiù)不能(néng)樹種單一(yī)，就(jiù)不能(néng)沒有水(shuǐ)池！例如，解決師德問題，能(néng)不能(néng)局限于在職教師？要從入口和出口兩個端口抓。例如，教師隊伍建設，不能(néng)把邊界局限于“培訓”，要擴到(dào)專業定位、大學課程、教師資格制度等等。即或是“培訓”，也不能(néng)停留在過去的“三筆一(yī)畫”上(shàng)了，還有情感管理、師德修養等。* 理解時間延遲帶來的動态性格和相(xiàng)關性10+10+10決策工(gōng)具：這件(jiàn)事(shì)做完了，10分鍾之後會發生(shēng)什麽？10個月(yuè)之後會發生(shēng)什麽？10年(nián)之後會發生(shēng)什麽？不要一(yī)件(jiàn)事(shì)做完就(jiù)完了。* 把相(xiàng)關方擺進自(zì)己的思維框架中這件(jiàn)事(shì)決策之後，對同事(shì)、領導、同行、公衆、下(xià)屬等會帶來什麽影響？沒有限制因素的事(shì)情是不存在的！如果你認爲沒有限制因素，是因爲你沒有看(kàn)到(dào)，或者你還沒有行動。優秀的決策者，就(jiù)是在決策之前就(jiù)充分看(kàn)到(dào)和考慮到(dào)限制因素，但又(yòu)不因爲有這些限制因素而裹足不前。人們傾向于理性地從自(zì)己短期的最大利益出發采取行動，這是人的本性，也是陋習。“有限理性”的具體表現：喜歡走捷徑。選擇性接受風險以及帶來的危害。誇大當下(xià)的重要性。不喜歡接受自(zì)己不喜歡或者不符合自(zì)己心智模式的信息。解決問題的過程就(jiù)是把不良結構的問題轉化爲結構良好問題的過程。四個要素：初始狀态、目标狀态、實現路(lù)徑、限制因素管理者必須遵循的5個基本步驟（橋水(shuǐ)基金創始人瑞.達利歐）：2.找到(dào)阻礙你實現這些目标的問題，并且不容忍問題。5.做一(yī)切必要的事(shì)來踐行這些方案，實現成果。能(néng)夠寫下(xià)來的問題容易被管理。北(běi)京十一(yī)學校的後廚倉庫鑰匙是由家長委員會保管！危化品管理，是由同屬一(yī)個部門的兩位化學實驗員保管，還是有不同部門的實驗員保管？很多(duō)你認爲是問題的地方不是問題，而是現象，你要尋找現象背後的問題。遲到(dào)，是現象，不是問題，要找到(dào)遲到(dào)背後的根源。結構性問題，隻解決某個具體因素，是無法長久解決問題。要從結構化、機制性的視角去解決問題才能(néng)真正解決問題。例如，“2020年(nián)，我們推行了‘10+30+5’課堂教學改革，升入重點中學的比例提高(gāo)了8%”，這樣總結，因果關系是否成立？案例：301醫院急診收到(dào)了一(yī)個病人。病人誤食了一(yī)個蟑螂，擔心蟑螂不死，自(zì)己主動吃(chī)了蟑螂藥，被擡去急診室急救。食堂管理：競争性、穩定性——有條件(jiàn)的末位淘汰，而不是簡單的末尾淘汰。例如，“需求1：素質教育”和“需求2：升學率”之間真的是沖突的嗎？通(tōng)過“五育并舉”和“分層分類課程方案”，可以把這兩者結合起來，并且相(xiàng)互促進。在不确定的世界裏給自(zì)己一(yī)個笃定的價值觀
核心價值觀和基本價值觀的區别就(jiù)像是“專業著(zhe)裝”和“日常著(zhe)裝”，它代表了組織與衆不同的地方。2.我們所做的每一(yī)件(jiàn)事(shì)都要有助于團隊協作和成員關系緊密。認可穩定的質量以追求學生(shēng)長遠利益。不是盲目追求越來越高(gāo)的質量。平衡管理和教育的分寸，能(néng)用教育解決的問題絕不依賴于管理。不要追求100%！追求100%，得到(dào)的就(jiù)不是真實的結果。在艱難的決策、充滿挑戰、發生(shēng)矛盾沖突的情況下(xià)，核心價值觀可以稱爲北(běi)極星，幫助你作出了找出正确的做法或正确的行動方式。——柯林斯《至善至偉》1.竭盡全力幫助老師，以方便老師竭盡全力幫助學生(shēng)。2.教育學首先是關系學，潤滑關系以奠定教育的基礎。竭盡全力：竭盡自(zì)己的力量；竭盡全力去求援；竭盡自(zì)己的資源。竭盡全力幫助老師：下(xià)午義工(gōng)接送教師子女；就(jiù)醫；就(jiù)讀；教師事(shì)故救援隊……以學生(shēng)可以接受的方式處理學生(shēng)。潑水(shuǐ)節師生(shēng)共同參與制，學生(shēng)決定狂歡節老師校長的裝扮等。師生(shēng)關系的主導方在老師，判定方在學生(shēng)。我們把核心價值觀稱爲“領導力影子”，職位越高(gāo)，他們投射的影子就(jiù)越長。北(běi)京十一(yī)學校是三無學校：沒有辦公室，沒有倉庫，沒有專用會議室。一(yī)個人确立自(zì)我目标的過程，事(shì)實上(shàng)也是脫離世俗評判标準，建立自(zì)我評判标準的過程。
來源 | 節選自(zì)《李希貴：<艱難的道路(lù)并不擁擠>》一(yī)文，有修改。
作者 | 毛道生(shēng)
轉自(zì) | 光(guāng)明社教育家
