更高(gāo)水(shuǐ)平的育人模式可以分爲三個體系：以成長爲導向的課程體系、以學生(shēng)爲中心的治理體系、以辦學準則爲基礎的價值體系。

如果說價值體系是方向，那麽治理體系是發動機，課程體系則是載體。

以成長爲導向的課程體系

2017年(nián)，世界範圍内的一(yī)項民(mín)意調查中，中國有一(yī)項指标比較高(gāo)，即“認爲自(zì)己大材小(xiǎo)用”的比例達到(dào)了84%，位居第一(yī)。這些人覺得自(zì)己的能(néng)量沒有得到(dào)發揮，優勢沒有得到(dào)展示。

爲什麽？因爲在基礎教育階段，我們就(jiù)沒有發現、彰顯、培育這些優勢，到(dào)工(gōng)作的時候，大家又(yòu)被分配、安排成一(yī)塊“磚”，所以很多(duō)人一(yī)直到(dào)退休，才發現自(zì)己是攝影家、旅行家。因爲他們相(xiàng)對有了空間、機會和自(zì)由。

如果我們以成長爲導向的話，就(jiù)必須考慮每個孩子的愛好、潛能(néng)和優勢，像種莊稼一(yī)樣，提供不一(yī)樣的肥料、水(shuǐ)、陽光(guāng)等條件(jiàn)。

那麽，學校應該怎樣給孩子提供豐富的課程體系，讓孩子在小(xiǎo)小(xiǎo)的“準社會”裏，有更多(duō)不同的體驗，從而在不同的體驗中發現自(zì)己？

人類文明成果的增加和社會生(shēng)活的豐富，使得學校的課程體系也不斷豐富。最早在英國的學校裏，隻有《聖經》、哲學，後來慢(màn)慢(màn)有了人文學科，但數學和科學是不能(néng)登大雅之堂的。而随著(zhe)人類文明的進步，科學、數學終于進入了基礎教育的課程體系。後來，體育、技(jì)術也進入了中小(xiǎo)學的課程體系。

學科增加，且分科越來越細、課程容量越來越大的同時，也産生(shēng)了新問題，比如學生(shēng)負擔加重。

還有一(yī)個更爲嚴峻的挑戰是，我們的教學以一(yī)個個學科來推進，但整個世界是由一(yī)個個挑戰構成的，不是由一(yī)個個學科構成的。

那麽，如何才能(néng)在校園内通(tōng)過豐富的課程發現學生(shēng)不一(yī)樣的興趣愛好、天賦和潛能(néng)？同時，我們還必須面對另一(yī)個培養目标：通(tōng)過綜合能(néng)力的培養，讓學生(shēng)未來能(néng)應對社會挑戰，我們稱之爲“核心素養”。

從20年(nián)前教育部發布的《基礎教育課程綱要》，到(dào)已經公布的義務教育新課标，都明确提出小(xiǎo)學要以綜合課程爲主，初中要設置分科與綜合相(xiàng)結合的課程，高(gāo)中目前還隻能(néng)以分科課程爲主，但是世界教育的潮流也在推動著(zhe)高(gāo)中的跨學科學習。

在十一(yī)系列學校裏，我們推行了任務學習，一(yī)方面想讓學生(shēng)通(tōng)過不同的課程體系發現自(zì)己的潛能(néng)，另一(yī)方面想把各個學科融合在一(yī)起，使之變成一(yī)個個挑戰性任務，培養學生(shēng)的核心素養和綜合能(néng)力。

看(kàn)一(yī)個小(xiǎo)學一(yī)年(nián)級的任務：

你是一(yī)位插畫師，《連環畫報》的編輯向你征稿，要你畫一(yī)幅能(néng)展現四季的畫，既能(néng)幫助小(xiǎo)朋友(yǒu)認識顔色，又(yòu)能(néng)幫助他們認識四季。

這個任務既涉及藝術學科，也涉及生(shēng)物(wù)學科、語文學科，還有社會性和情感發展的理念。

當1位老師面對30乃至50個學生(shēng)的時候，教學過程如何更加豐富？學生(shēng)如何在學習過程中認識社會，認識生(shēng)活，最後反過來認識他自(zì)己？

我們在設計任務時，最終要達到(dào)覆蓋上(shàng)面這100個角色，每個任務盡量要讓學生(shēng)脫離他原來的小(xiǎo)學生(shēng)或者初中生(shēng)的角色。

比如，在某個任務裏，學生(shēng)是警察，他就(jiù)必須首先研究清楚警察的職責是什麽，警察需要有哪些能(néng)力；在另一(yī)個任務裏，學生(shēng)是面試官，他就(jiù)要了解面試官是什麽，爲什麽要面試？面試的流程、标準是什麽？

當學生(shēng)在一(yī)年(nián)、兩年(nián)、五年(nián)的任務學習中，扮演完這100個角色，他就(jiù)了解了這個世界。

下(xià)面看(kàn)一(yī)個一(yī)年(nián)級的學習任務：爲受傷的大象造一(yī)個有用的鼻子。

動物(wù)園的園長打來電話：“我們救下(xià)了一(yī)頭可憐的大象，它的鼻子受了傷，斷了一(yī)截，生(shēng)活很不方便。”園長聽說你們是專業的生(shēng)物(wù)醫學工(gōng)程師，希望你們能(néng)爲受傷的大象造一(yī)個有用的鼻子，讓它能(néng)生(shēng)活得好一(yī)點。

這個任務挑戰性很大，學生(shēng)的角色是生(shēng)物(wù)醫學工(gōng)程師，他在給大象裝鼻子的時候，不再是作爲一(yī)個小(xiǎo)學一(yī)年(nián)級的學生(shēng)，随便裝一(yī)個固體的鼻子就(jiù)好。他選擇的鼻子材料，必須能(néng)幫助大象呼吸。

一(yī)個小(xiǎo)學一(yī)年(nián)級的學生(shēng)，如果不管他，他很容易成爲一(yī)個自(zì)然工(gōng)程師，但是不可能(néng)成爲一(yī)個醫學工(gōng)程師。要扮演好這個角色，需要完成巨大的工(gōng)作量，包括查找資料、讀繪本等等。

當采取任務學習的方式，既希望孩子通(tōng)過豐富的課程發現自(zì)己的潛能(néng)，又(yòu)希望培養學生(shēng)的綜合能(néng)力時，又(yòu)一(yī)個矛盾就(jiù)展現在我們面前：傳統的學校建築空間無法适應這種教學模式。如何在一(yī)個學校裏增加學生(shēng)可以自(zì)主定義功能(néng)的空間，成爲一(yī)個非常現實的挑戰。

十一(yī)系列的老學校之所以必須進行改造，新學校之所以必須按照(zhào)課程安排和需求建設，就(jiù)是因爲，沒有這樣的空間，任務學習沒法實施。

在十一(yī)學校，很多(duō)空間的名字不帶有功能(néng)。因爲一(yī)個空間的功能(néng)往往比較多(duō)，而且未來還可能(néng)延展出更多(duō)功能(néng)，我們無法把一(yī)個空間僅僅定義爲會議室、化妝間或者舞蹈廳。所以我們就(jiù)用了下(xià)面這些“模棱兩可”的名字。

類似這樣的空間有幾十處。我們不知道學生(shēng)在任務學習的過程中會産生(shēng)怎樣的需求，需要怎樣的空間，以及這個空間裏需要配備什麽樣的資源。我們希望它慢(màn)慢(màn)地長出來，在學生(shēng)需求生(shēng)長的過程中，我們不斷賦予它新的資源。

比如，白(bái)盒子怎麽來的？是我們把過去學校劇場外邊的4個化妝間、2個衛生(shēng)間、2個倉庫打通(tōng)改造而來的。學生(shēng)在這個空間裏可以幹很多(duō)事(shì)情，它不再僅僅是一(yī)個化妝的地方。在這裏，可以排練，可以候場，可以舉辦家校活動，可以見朋友(yǒu)……

有天一(yī)個學生(shēng)找到(dào)我說，太感謝學校，太感謝白(bái)盒子這個地方了。我問爲什麽？他說，他特别喜歡畫自(zì)畫像，自(zì)畫像需要用到(dào)桌子和鏡子，這個地方特别合适。

這張圖是學校的灥灣，有1056平方米，也是學生(shēng)的樂園。

這是圖書館一(yī)層的學生(shēng)中心，在這裏，學生(shēng)能(néng)幹的事(shì)兒有很多(duō)。

一(yī)旦我們發現了學生(shēng)的新需求，我們就(jiù)不斷給他們增加資源。有個孩子想做足球比賽的現場直播，他需要一(yī)個膠囊式的、封閉的空間。空間裏必須有放(fàng)視頻的地方，還必須有錄音(yīn)設備。我們就(jiù)慢(màn)慢(màn)給他添置這些設備，漸漸也長出了更多(duō)需求。

目前我正在籌建北(běi)京第一(yī)實驗學校，這所學校在設計過程中借鑒了很多(duō)過去的經驗和教訓，把學校的大部分空間都建設成學生(shēng)可以自(zì)定義的地方。

比如小(xiǎo)學的學習社區事(shì)實上(shàng)已經沒有教室了，各個多(duō)功能(néng)的空間可以支撐學生(shēng)發生(shēng)至少20種以上(shàng)的學習方式。我們還在不斷配置更多(duō)需要的資源、環境和條件(jiàn)，希望能(néng)産生(shēng)更多(duō)學習方式。

初中科學學習社區，物(wù)理、化學、生(shēng)物(wù)、地球科學、天文學、工(gōng)程學的學習都可以在這裏進行，它們需要的資源和空間都不一(yī)樣，學生(shēng)也可以展開不同的學習方式。

總體來說，構建以學生(shēng)成長爲導向的課程體系，一(yī)個重要的目标就(jiù)是找到(dào)孩子可以偉大的地方，幫助他們在通(tōng)往偉大的道路(lù)上(shàng)行走。

以學生(shēng)爲中心的治理體系

隻有這樣，才能(néng)把權力流向一(yī)線，讓一(yī)線快速反應，滿足學生(shēng)成長的需求。

比如财務的權力鏈，在十一(yī)學校以及十一(yī)學校的聯盟學校，校長在财務上(shàng)的權力是決定年(nián)度預算(suàn)。從10月(yuè)到(dào)12月(yuè)，有三個月(yuè)的時間讓各個預算(suàn)單位制訂第二年(nián)的預算(suàn)方案。校長的權力是簽批第二年(nián)的預算(suàn)，簽批完，校長在财務上(shàng)就(jiù)沒有權力了，接下(xià)來就(jiù)由各個預算(suàn)單位的主管負責花錢。

我卸任十一(yī)學校校長的時候，十一(yī)學校一(yī)共有176個預算(suàn)單位（共400多(duō)位老師），年(nián)級組、學科組、年(nián)級教研組、各個課程組（共有103個課程組）都可以作爲預算(suàn)單位。隻要預算(suàn)單位的主管簽字，就(jiù)可以報銷，不再需要其他任何人簽批。獲得預算(suàn)的人就(jiù)可以快速響應學生(shēng)發展的需求，購置資源。

人事(shì)的權力鏈也是切分的。比如招聘教師，有四個各自(zì)獨立的環節：筆試、試講、無領導小(xiǎo)組面試、校務委員會全員面試。每個環節都有一(yī)個獨立組織，每個組織都擁有否決權。

到(dào)每年(nián)度人事(shì)聘任的時候，校長的權力是确定每個年(nián)級、每個部門的編制和薪酬總額。全校教師和各年(nián)級部門的主管雙向選擇，主管要明确，如果老師選擇到(dào)他的年(nián)級，可以給老師什麽樣的待遇。年(nián)級主任擁有更多(duō)選人權力，老師也擁有決定自(zì)己到(dào)哪裏去的權力。

在批準老師請假上(shàng)，我們的底層邏輯是，誰能(néng)解決因爲老師請假帶來的學生(shēng)上(shàng)課損失的問題，誰就(jiù)有權力批準老師請假。如果某個老師要去醫院或者接孩子，年(nián)級備課組長能(néng)代一(yī)下(xià)課，那年(nián)級備課組長就(jiù)有權力批準；如果老師要請三天假，年(nián)級備課組長解決不了，需要年(nián)級主任出面協調其他老師代課，年(nián)級主任就(jiù)有批準一(yī)天、三天甚至一(yī)個月(yuè)的假的權力。

這樣，不造成學生(shēng)損失、不影響學生(shēng)成長的機制就(jiù)形成了。傳統的做法是，誰官大級别高(gāo)，誰批準請假天數就(jiù)多(duō)，帶來的損失還是下(xià)邊解決，這是不對等的。

組織大了，分工(gōng)就(jiù)必然越來越細。其實最好的組織規模是6~8人，不需要制度。互相(xiàng)協調是管理最基本的方式。一(yī)旦組織大了，就(jiù)必須劃小(xiǎo)組織單位，劃到(dào)能(néng)夠相(xiàng)互協調、解決問題的最小(xiǎo)單位。

在一(yī)個組織裏找到(dào)内部客戶，就(jiù)是協同不同崗位的責任和資源，最終讓資源流向一(yī)線。

除了年(nián)級主任，我們學校把其他人員全部劃爲支持人員。年(nián)級主任一(yī)般由副校長兼任，他們有權力指揮一(yī)線，其他如教務主任、辦公室主任等等都叫支持人員。支持人員必須在學校裏找到(dào)自(zì)己存在的理由，也就(jiù)是必須找到(dào)自(zì)己是爲誰服務的。

比如教導主任就(jiù)是爲年(nián)級主任、學科主任和教師服務的。年(nián)級主任肯定希望教導主任爲他調配物(wù)理空間、協調考試安排，學科主任肯定希望教導主任爲他們的外出學習、教研活動配置資源。

每個客戶的需求是不同的，我們爲每個客戶開發了評價支持人員的指标，指标至少有3個，一(yī)般不超過5個。客戶每個學期要對他的支持人員進行評價，這樣就(jiù)引導著(zhe)支持人員滿足一(yī)線離學生(shēng)最近的人的需求。

在一(yī)個組織裏，誰有資格成爲客戶？我們的規矩是，誰離學生(shēng)最近，誰最容易成爲客戶。

這是以學生(shēng)爲中心的治理體系，我們終極的目标是讓權力、時間、資源最終流向一(yī)線。

以辦學準則爲基礎的價值體系

一(yī)般的組織都有一(yī)個這樣的戰略管理模型，它以辦學準則爲基礎，隻有明确這個根基，才能(néng)始終把握好願景、使命、育人目标。

但是非常遺憾，盡管全世界的學校嘴上(shàng)說的價值觀基本都是“一(yī)切爲了學生(shēng)，我們因爲學生(shēng)而存在”，但是進到(dào)學校，會發現他們說的和做的并不一(yī)樣。因爲事(shì)實上(shàng)，他們内心天天在遵循的辦學準則是不一(yī)樣的，有些完全是爲了學校，而不是爲了學生(shēng)。

記得高(gāo)曉松曾經說過這樣一(yī)句話：

“清華大學培養的學生(shēng)，應該擁有國家之重器(qì)、胸懷天下(xià)的遠大理想，而不僅僅是去謀求一(yī)個職業，否則我們清華和藍翔技(jì)校有什麽區别？”

而藍翔技(jì)校校長說：

“咱們藍翔技(jì)校就(jiù)是實打實的學本領，咱們不玩虛的，你學挖掘機就(jiù)把地挖好，你學廚師就(jiù)把菜做好，你學裁縫就(jiù)把衣服做好。咱們藍翔如果不踏踏實實學本事(shì)，那跟清華北(běi)大有什麽區别呢(ne)？”

盡管這句話有開玩笑(xiào)的成分，但至少表明了他們是有辦學準則的。

如何确定一(yī)個組織的準則？我們必須要認清一(yī)個組織中的行業命脈、行業特征，即行業最根本的是什麽。“錢大媽”連鎖店叫響的是什麽？就(jiù)是“不賣隔夜肉”這句話。肉，大家最怕的就(jiù)是變質。所以這句話就(jiù)抓住了行業的命脈。

十一(yī)學校也陸續辦了一(yī)些幼兒園，我們是如何确定幼兒園的價值觀的？我們的辦學準則有三條：

一(yī)、爲特定敏感期竭盡全力提供嘗試的可能(néng)。

3~6歲的年(nián)齡階段，是發現孩子語言、藝術、體能(néng)等各個方面天賦的最佳時期。

這個時間如果不接觸各種可能(néng)性，也許就(jiù)錯失了“發現孩子悟性最高(gāo)的特長是什麽”的機會。就(jiù)像我們從來沒吃(chī)過某個東西(xī)，又(yòu)怎麽會知道自(zì)己喜歡吃(chī)呢(ne)？所以必須讓孩子進行廣泛的接觸、嘗試。

二、安全感高(gāo)于一(yī)切。

注意是安全感而不是安全。當孩子離開家，離開父母的庇護，他是戰戰兢兢的，内心對這個社會是拒絕的。所以我們要思考，怎樣給孩子提供安全感。

三、能(néng)戶外不室内。

在容易出問題的領域，亮明态度。教育上(shàng)最容易出的問題是什麽？如果想升學率一(yī)年(nián)上(shàng)一(yī)個台階，今年(nián)一(yī)定比去年(nián)好，明年(nián)一(yī)定比今年(nián)好，肯定就(jiù)要走歪門邪道提高(gāo)分數線，所以必須認可穩定的質量，以追求學生(shēng)長遠利益。

辦學準則是約束管理者的，不是用來約束員工(gōng)和老師的。隻要把管理者約束好了，學校的文化立刻就(jiù)可以形成。

克裏斯·埃德蒙茲說過這樣一(yī)句話：“決策者總是希望制定能(néng)夠讓下(xià)屬遵循的組織準則，其實，恰恰相(xiàng)反，他們隻需要制定他們自(zì)己必須做到(dào)的原則。”

十一(yī)學校的辦學準則有三條：

在關系這一(yī)點上(shàng)，我們有幾個原則。

首先是潑水(shuǐ)節師生(shēng)共同參與制。十一(yī)學校每年(nián)夏天分年(nián)級有潑水(shuǐ)節，潑水(shuǐ)節的重要原則就(jiù)是老師必須全員參與。因爲隻有老師和學生(shēng)互潑，才能(néng)潤滑師生(shēng)關系。

第二，評價團隊而不評價個體。對老師教學成績的評價，一(yī)律不允許評價一(yī)個老師，因爲隻要評價個體，一(yī)定會惡化老師之間的關系，引起他們互相(xiàng)攀比，互相(xiàng)封閉。老師之間關系惡化，也會影響學生(shēng)。

第三，以學生(shēng)可以接受的方式處理學生(shēng)。作爲校長我也特别注意這一(yī)點，始終在學校裏建構好的師生(shēng)關系和同事(shì)關系。

舉個例子，以結束今天的分享。

十一(yī)學校有一(yī)個學生(shēng)考到(dào)了南(nán)大，上(shàng)大四的時候，他發了一(yī)個朋友(yǒu)圈：“在一(yī)座城(chéng)市(shì)待久了，總會和它産生(shēng)剪不斷的羁絆。對四年(nián)前的我來說，秋天意味著(zhe)十一(yī)校園裏飄落的銀杏葉，而現在，秋天意味著(zhe)南(nán)京滿城(chéng)的桂花香氣。誰不想回去呢(ne)？”

看(kàn)到(dào)他的朋友(yǒu)圈，我知道他想念十一(yī)校園裏金黃的銀杏葉了，就(jiù)給他發了銀杏樹的樣子。收到(dào)照(zhào)片後，他說：“天氣真好，請問是您今天拍的嗎？爲什麽樹葉都這麽綠？”他以爲葉子已經黃了。

所以在今後的一(yī)段時間，我每天給他發樹葉顔色變化的照(zhào)片，一(yī)直發到(dào)樹葉要變黃。後來他去倫敦讀研究生(shēng)，突然有一(yī)天，他又(yòu)把倫敦大街上(shàng)的葉子發給了我，我知道，他又(yòu)想念十一(yī)學校的銀杏葉了，我就(jiù)非常知趣地給他拍了一(yī)組校園的銀杏葉發過去。

畢業後，他去了高(gāo)等教育出版社，他告訴我：

“能(néng)從事(shì)和教育相(xiàng)關的工(gōng)作，我覺得特别開心。最近在準備社裏的演講比賽，思來想去，我最想講的還是和教育有關的故事(shì)，尤其是我和十一(yī)學校的故事(shì)。于是想起您2018年(nián)和2019年(nián)秋天向我發十一(yī)秋天落葉照(zhào)片的事(shì)，照(zhào)片和聊天記錄我一(yī)直保留著(zhe)。每次想到(dào)您和這些照(zhào)片，我都覺得無比溫暖。謝謝您對我和每一(yī)個十一(yī)學子數年(nián)如一(yī)日的關愛。能(néng)成爲十一(yī)的學生(shēng)，能(néng)遇到(dào)那麽多(duō)可愛的老師，能(néng)有您這樣好的校長，我實在是太幸運也太幸福了。我希望自(zì)己也能(néng)成爲像您和我愛的老師們一(yī)樣溫暖的人。”

後來他就(jiù)在演講比賽講了這個故事(shì)，獲得了第一(yī)名。

這個故事(shì)告訴我們什麽？當我們構建了這樣的關系之後，這種關系會傳遞給更多(duō)人，所以有人說，我們把組織準則稱爲“領導力影子”，職位越高(gāo)，他們投射的影子就(jiù)越長。

一(yī)個組織的辦學原則決定了一(yī)個學校的價值體系，如果原來的價值體系是以辦學準則爲基礎的，當你始終堅守，始終不可改變的時候，願景、使命、育人目标就(jiù)會慢(màn)慢(màn)變得統一(yī)。